【毫秒商务站】两年来，中电投宁夏青铜峡能源铝业公司以调整青铝股份管理体制为重点，抓好机构调整、人员分流、流程再造、制度建设等关键环节，全面实施管控一体化改革，实现了新旧体制的平稳过渡，队伍保持稳定，改革取得实效。
实施管控一体化改革前，公司内部为三级管理架构，所属青铝股份、铝电公司、中青迈铝业三个控股子公司，负责年产能115万吨电解铝及其配套系统的生产运营，每年发生关联交易约10亿元。根据集团公司管控一体化改革要求，公司将青铝股份的9个管理部门与宁夏能源铝业本部整合，按照“两块牌子、一套机构”一体化运作，除煤、电专业化管理部门外，本部其余13个部门直管青铝股份分子公司，实现宁夏能源铝业与青铝股份职能一体化管理，把管理层级压缩为两级，实现信息直接传递，使资源向核心产业“倾斜”，提升了管理效率。
为稳妥做好管理人员分流安置工作，公司在整合两级职能部门前，对中层干部进行问卷调查，征询意见，摸清情况，采取先选聘后竞聘的方式完成人员调整。按照“先下后上”的原则，根据初步定员，先将青铝股份职能部门一般管理人员全部调配到各分子公司，再按自愿原则参加公司本部缺员岗位的竞聘，落聘人员继续参加各分子公司的竞争性上岗。制定转岗方案，对32名无岗的管理人员实施转岗分流，根据个人专业等情况，安排15人直接转到生产操作岗位；根据管理制度，安排到龄退出岗位的7名基层干部到生产车间从事技术指导工作；安排10人到分公司职能部室培训，分担项目管理工作，等待参加下一轮岗位竞聘。再次竞聘后仍无岗的，转岗培训3个月，再由原单位将其安排到非管理岗位工作,实现合理安置。
在调整机构的同时，公司管控办牵头，组织各部门全面修订部门职责，调整事权界面，委托专业机构指导本部部门及所属单位梳理业务，再造流程131个。针对青铝股份各分公司之间业务关联密切的特点，专门编制了《青铝股份分公司主要交互业务流程》。通过内部工作分析和外部学习交流等方式，持续优化完善职责、制度、流程，探索新体制下的运营管理规律，避免了日常业务出现大的波动。公司本部职能部门和所属三级单位基本适应了新职能、新流程，新的管理模式运行平稳。
实施管控一体化改革后，公司重新建立以消耗定额及费用为重点内容的铝业考核体系，开展优化成本活动，使考核压力快速传递，分公司全员成本意识增强，铝业成本大幅下降。2012年公司吨铝不含税完全成本较改革前的2011年下降697元，今年上半年吨铝成本降至13008元。